Warum du als Teamleiter jeden Tag debuggst und die Fehler zwischen Menschen sitzen

Geschrieben für Menschen, die in der IT vom Entwickeln ins Führen gewechselt sind und deren Tage sich inzwischen anfühlen wie eine endlose Fehlersuche. Die Beispiele kommen aus einem Team, das ein Kundenportal betreibt; Begriffe wie Ticket, Deployment oder Staging, eine Testumgebung vor dem Livebetrieb, gehören dort zum Alltag. Das Bild, mit dem der Text arbeitet, stammt aus dem OSI-Modell der Netzwerktechnik: Der Transport Layer regelt dort, ob Datenpakete vollständig und zuverlässig beim Empfänger ankommen. Wer Aufgaben delegieren muss, steht vor genau derselben Frage. Der Text erzählt, was Militärtheoretiker, Kommunikationsforscher und Sozialpsychologen über verlorene Aufträge herausgefunden haben, und erklärt, warum so viele Aufträge unterwegs verloren gehen.

Sebastian führt seit einem halben Jahr das Team, das das Kundenportal eines Versicherers betreibt. Seine Woche sieht so aus:

Am Dienstag stellt sich heraus, dass zwei Entwickler seit zehn Tagen dieselbe Exportfunktion bauen. Beide hatten aus dem Planning mitgenommen, dass sie gemeint waren.

Am Mittwoch zeigt eine Entwicklerin im Sprint Review ein Feature, das laut Board „fertig“ ist. Auf die Frage, ob es auf Staging läuft, sagt sie: „Noch nicht, aber lokal funktioniert alles.“

Am Donnerstag fragt die Fachabteilung nach den Release Notes für das Update am Montag. Niemand hat sie geschrieben. Der Entwickler dachte, das macht die Product Ownerin. Die Product Ownerin dachte, das macht das Team.

Am Freitag um 18 Uhr läuft das TLS-Zertifikat des Portals ab, das Sicherheitszertifikat, ohne das Browser die Seite als unsicher markieren. Das Ticket zur Erneuerung war vor drei Wochen vergeben und steht auf „erledigt“. Erneuert wurde das Zertifikat auf der Testumgebung.

Sebastian verbringt seine Abende damit, Abläufe zu rekonstruieren. Wer wusste wann was? Wo ist die Information verloren gegangen? Wer hat was verstanden? Er geht dabei so gründlich vor wie früher bei einem Speicherleck. Die Entwicklungsumgebung hat er die ganze Woche nicht geöffnet. Er debuggt jeden Tag, und seine Fehler sitzen inzwischen zwischen Menschen.

Aufgaben delegieren heißt Pakete verschicken

Für einen Netzwerker sieht Sebastians Woche vertraut aus. Pakete sind losgeschickt worden, und ein Teil davon ist nie angekommen, ein anderer Teil doppelt, ein dritter beschädigt. Die Netzwerktechnik hat für dieses Problem seit Jahrzehnten eine Lösung, und ein Blick auf ihre Entstehung lohnt sich.

1974 veröffentlichten die beiden US-amerikanischen Informatiker Vinton Cerf, geboren 1943, und Robert E. Kahn, geboren 1938, in der Fachzeitschrift „IEEE Transactions on Communications“ ihren Aufsatz „A Protocol for Packet Network Intercommunication“. Darin beschrieben sie, wie Rechner über unterschiedliche, unzuverlässige Netze hinweg verlässlich Daten austauschen können. Aus dieser Arbeit ging das Transmission Control Protocol hervor, kurz TCP, das bis heute einen großen Teil des Internetverkehrs trägt. 2004 erhielten beide dafür gemeinsam den Turing Award, die höchste Auszeichnung der Informatik.

Die Grundidee von TCP: Ein Netz verliert Pakete, also darf sich der Absender nie darauf verlassen, dass ein Paket angekommen ist. Bevor Daten fließen, stellen beide Seiten in einem dreistufigen Handshake fest, dass die Verbindung steht. Jedes empfangene Paket wird bestätigt. Fehlt die Bestätigung, wird erneut gesendet. Das kostet ein wenig Zeit und bringt dafür Gewissheit.

Daneben gibt es ein einfacheres Protokoll namens UDP. Es schickt Pakete ab und kümmert sich nicht weiter darum, ob sie ankommen. In der Netzwerkwelt heißt dieses Prinzip „fire and forget“. Für Videostreams ist das sinnvoll, ein verlorenes Bild fällt kaum auf. Für eine Überweisung wäre es fatal.

Im Führungsstack, einem Führungsmodell in Schichten, liegt Delegation auf genau dieser Schicht, dem Layer 4, Transport. Und die meisten frisch beförderten Teamleiter delegieren, ohne es zu merken, per UDP. Ein Satz im Planning, eine Zeile im Chat, ein Ticket mit Überschrift und ohne Beschreibung. Danach geht der Absender davon aus, dass der Auftrag angekommen ist, so wie er gemeint war.

Warum „erledigt“ für jeden etwas anderes bedeutet

Sebastians Zertifikat ist ein Musterbeispiel. Der Kollege hat das Ticket gewissenhaft erledigt, nämlich in der Fassung, die bei ihm angekommen war. Ob Testumgebung oder Produktion gemeint war, stand nirgends, und auf der Testumgebung hatte er die Aufgabe schon zweimal erledigt.

Jede Nachricht, die du sendest, wird beim Empfänger interpretiert. Interpretation bedeutet immer auch: Verlust von Kontext, Verschiebung von Bedeutung, Ergänzung durch eigene Annahmen. Was für dich „dringend“ heißt, heißt für jemand anderen „wenn ich dazu komme“. Was für dich „fertig“ bedeutet, bedeutet für eine Entwicklerin womöglich „läuft auf meinem Rechner“, für einen anderen „hat das Review bestanden“ und für einen Dritten „ist seit drei Tagen ohne Störung in Produktion“. Agile Teams kennen dafür die Definition of Done, eine gemeinsame Festlegung, wann eine Aufgabe als erledigt gilt. Fehlt sie bei einem einzelnen Auftrag, legt der Empfänger seine eigene fest, und die weicht fast immer von deiner ab.

Dazu kommt ein Mechanismus, der Sebastians Woche zusätzlich verlängert. Jedes verlorene Paket landet am Ende auf seinem Tisch. Er schaut nach, er klärt, er repariert, manchmal erledigt er die Sache gleich selbst, weil es so am schnellsten geht. Die Fachsprache nennt das Rückdelegation: Aufgaben wandern unbemerkt zurück zur Führungskraft. Mit jeder zurückgewanderten Aufgabe lernt das Team, dass verlorene Pakete keine Folgen haben, weil der Chef sie auffängt.

Grundlagen: Warum beim Aufgaben delegieren so viel verloren geht

Dass Aufträge auf dem Weg vom Kopf des Absenders in den Kopf des Empfängers Schaden nehmen, haben Militärtheoretiker schon im 19. Jahrhundert beschrieben, Psychologen haben es im 20. Jahrhundert im Labor gemessen, und Managementforscher haben beides in die Unternehmen getragen. Wer diese Geschichte kennt, sieht in Sebastians Woche ein bekanntes Muster und hört auf, nach einem Schuldigen zu suchen.

Carl von Clausewitz und die Friktion

Am Anfang steht ein preußischer Offizier. Carl von Clausewitz (1780–1831), Generalmajor und Militärtheoretiker, hatte die Feldzüge gegen Napoleon miterlebt und danach als Direktor der Allgemeinen Kriegsschule in Berlin versucht, seine Erfahrungen zu ordnen. Sein Hauptwerk „Vom Kriege“ blieb unvollendet; seine Witwe Marie von Clausewitz gab es 1832 heraus, ein Jahr nach seinem Tod.

Clausewitz führte darin einen Begriff aus der Mechanik ein: die Friktion. Gemeint ist die Summe der vielen kleinen, unvorhersehbaren Umstände, die zwischen einem Plan und seiner Ausführung liegen. Jeder einzelne davon ist harmlos, ein Bote verirrt sich, eine Nachricht kommt zu spät, ein Befehl wird anders verstanden. Zusammen sorgen sie dafür, dass im Krieg alles sehr einfach ist, das Einfachste aber schwierig. Für Clausewitz entsteht Friktion überall dort, wo viele Menschen unter unvollständiger Information gemeinsam handeln, ganz gleich, wie tüchtig der Einzelne ist.

Sebastians Woche ist Friktion in Reinform. Kein einzelner Fehler ist dramatisch, und zusammen kosten sie ihn alle Abende.

Moltke und die Auftragstaktik

Wie man unter Friktion trotzdem handlungsfähig bleibt, beschäftigte eine Generation später Helmuth von Moltke (1800–1891), preußischer Generalfeldmarschall und von 1857 bis 1888 Chef des Generalstabs. Moltke wusste, dass detaillierte Befehle im Gefecht oft schon überholt sind, wenn der Bote sie überbringt. 1869 hielt er in seinen „Verordnungen für die höheren Truppenführer“ fest, dass ein Befehl alles enthalten soll, was der Untergebene zur Ausführung seines Auftrags nicht selbstständig bestimmen kann, und nur dieses. Daraus entwickelte sich die Auftragstaktik: Wer führt, sagt, was erreicht werden soll und warum, und überlässt das Wie denen, die näher am Geschehen sind.

Bemerkenswert ist, wie viel Moltke damit vom Empfänger verlangt. Ein Auftrag mit Absicht und Zweck setzt voraus, dass der Empfänger den Zweck tatsächlich verstanden hat. Wo dieses Verständnis fehlt, entsteht aus Freiheit Beliebigkeit.

Stephen Bungay: Drei Lücken zwischen Plan und Ergebnis

Ins Management übertragen hat diese Gedanken Stephen Bungay, geboren 1954, britischer Historiker und Managementberater, der 17 Jahre für die Boston Consulting Group in London und München arbeitete und später das Ashridge Strategic Management Centre leitete. Bungay hatte zuvor Bücher über die Luftschlacht um England und die Schlacht von El Alamein geschrieben. In seinem Buch „The Art of Action“ von 2010 greift er auf Clausewitz und Moltke zurück und beschreibt drei Lücken, die sich zwischen Plänen, Handlungen und Ergebnissen auftun:

1. Die Wissenslücke: Zwischen dem, was wir wissen müssten, und dem, was wir tatsächlich wissen.
2. Die Abstimmungslücke: Zwischen dem, was die Führung beabsichtigt, und dem, was die Menschen tatsächlich tun.
3. Die Wirkungslücke: Zwischen dem, was wir von einer Handlung erwarten, und dem, was sie tatsächlich bewirkt.

Aufschlussreich ist vor allem, was Führungskräfte nach Bungay reflexhaft dagegen tun. Auf die Wissenslücke reagieren sie mit dem Sammeln weiterer Daten, auf die Abstimmungslücke mit detaillierteren Anweisungen, auf die Wirkungslücke mit engeren Kontrollen. Alle drei Reflexe vergrößern die Lücken, weil sie Menschen mit Einzelheiten überhäufen und ihnen die Freiheit nehmen, auf Unvorhergesehenes zu reagieren.

Sebastians Zertifikat liegt genau in der Abstimmungslücke. Seine Absicht war ein Portal, das am Montag sicher erreichbar ist. Angekommen ist eine Tätigkeit, ein Zertifikat erneuern, ohne den Zweck. Wer den Zweck gekannt hätte, hätte die Frage nach der Umgebung selbst gestellt. Und der naheliegende Reflex, künftig jedes Ticket mit einer seitenlangen Beschreibung zu versehen, wäre nach Bungay die nächste Vergrößerung derselben Lücke.

Elizabeth Newton und der Fluch des Wissens

Warum der Zweck so oft verloren geht, hat eine Doktorandin in Stanford 1990 mit einem verblüffend einfachen Experiment gezeigt. Elizabeth Newton, US-amerikanische Psychologin, deren Lebensdaten nicht veröffentlicht sind, teilte ihre Versuchspersonen in zwei Gruppen. Die einen klopften auf einen Tisch den Rhythmus eines bekannten Liedes, etwa „Happy Birthday“, die anderen sollten das Lied erraten. Vorher schätzten die Klopfenden, wie oft die Zuhörer richtig liegen würden: in etwa der Hälfte der Fälle. Tatsächlich erkannten die Zuhörer von 120 Liedern ganze drei, also 2,5 Prozent.

Der Grund liegt im Kopf der Klopfenden. Während sie klopfen, hören sie die Melodie innerlich mit, und es gelingt ihnen kaum, sich vorzustellen, wie das Klopfen ohne diese Melodie klingt. Die Zuhörer hören nur ein unregelmäßiges Pochen. Die Wirtschaftswissenschaft hatte für dieses Phänomen kurz zuvor einen Namen gefunden, den Fluch des Wissens: Wer etwas weiß, kann sich kaum noch vorstellen, es nicht zu wissen. Bekannt wurde Newtons Experiment 2007 durch das Sachbuch „Made to Stick“.

Für jeden, der Aufgaben delegieren muss, ist das eine unbequeme Nachricht. Für Sebastian war völlig klar, dass mit dem Zertifikat das Portal gemeint war, er hörte die Melodie mit. Beim Kollegen kam ein Ticket an, das nach einer Routineaufgabe klang. Je erfahrener ein Teamleiter ist, desto mehr Melodie hört er beim Delegieren innerlich mit, und desto größer ist die Lücke zu dem, was beim Gegenüber ankommt.

Herbert Clark: Verstehen als gemeinsame Arbeit

Wie Menschen im Gespräch sicherstellen, dass sie einander verstanden haben, hat der US-amerikanische Psycholinguist Herbert H. Clark untersucht, geboren 1940, Professor für Psychologie an der Stanford University. Zusammen mit der Psychologin Susan E. Brennan, deren Geburtsjahr nicht veröffentlicht ist, beschrieb er 1991 in dem Beitrag „Grounding in Communication“ einen Vorgang, den die beiden Grounding nannten, auf Deutsch etwa: Verständigung absichern. Clarks Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass ältere Kommunikationsmodelle das Sprechen wie das Versenden einer fertigen Botschaft behandelten. In echten Gesprächen beobachtete er etwas anderes: Beide Seiten arbeiten fortlaufend daran, eine gemeinsame Grundlage herzustellen, den sogenannten Common Ground.

Clark und Brennan zeigten, dass Menschen dafür ständig Belege austauschen, dass etwas verstanden wurde: ein Nicken, ein „mhm“, eine Rückfrage, eine Antwort, die zur Frage passt, oder einfach anhaltende Aufmerksamkeit. Diese Belege sind unterschiedlich stark. Ein „okay“ zeigt, dass etwas gehört wurde. Erst eine Antwort, die den Inhalt in eigenen Worten aufgreift, zeigt, dass er verstanden wurde. Außerdem hängt die Verständigung vom Medium ab. Von Angesicht zu Angesicht stehen viele Belege gleichzeitig zur Verfügung, in einer Chatnachricht oder einem Ticket fast keine.

Damit liefert Clark die psychologische Entsprechung zum Handshake in TCP. Ein Daumen unter einer Nachricht im Teamchat ist ein Beleg dafür, dass ein Paket angekommen ist. Über seinen Inhalt sagt er nichts. Die beiden Entwickler, die dieselbe Exportfunktion bauten, hatten im Planning beide genickt, und beide Nicken waren ehrlich gemeint.

Clark und Brennan haben allerdings noch etwas beschrieben, das Führungskräfte gern übersehen: das Prinzip des geringsten gemeinsamen Aufwands. Menschen sichern Verständigung nur so weit ab, wie es ihnen für den Zweck nötig erscheint, und das ist vernünftig, weil jede Absicherung Zeit kostet. Ein Team, in dem jede Kleinigkeit dreimal bestätigt wird, kommt zu nichts. Die Frage ist also, bei welchen Aufträgen die Absicherung sich lohnt, und genau diese Einschätzung fällt dem schwer, der unter dem Fluch des Wissens steht.

Lee Ross: Warum wir die Person verantwortlich machen

Bleibt die Frage, wie Sebastian auf die verlorenen Pakete reagiert. Wenn ein Auftrag nicht wie erwartet erledigt wird, liegt ein Gedanke sehr nahe: Die Person wollte nicht. Sie war unmotiviert, nachlässig, vielleicht auch einfach bequem.

Dass dieser Gedanke so verlockend ist, hat der kanadisch-amerikanische Sozialpsychologe Lee Ross (1942–2021) erklärt, der über fünf Jahrzehnte an der Stanford University lehrte. 1977 prägte er in dem Aufsatz „The Intuitive Psychologist and His Shortcomings“ den Begriff des fundamentalen Attributionsfehlers. Gemeint ist die Neigung, das Verhalten anderer Menschen ihren Eigenschaften zuzuschreiben und die Umstände zu unterschätzen, unter denen sie gehandelt haben. Ross baute dabei auf Experimenten auf, in denen Versuchspersonen selbst dann auf die Einstellung eines Menschen schlossen, wenn sie wussten, dass er seinen Standpunkt nicht frei gewählt hatte. Für das eigene Verhalten kennen wir die Umstände genau, für das Verhalten anderer sehen wir vor allem die Person.

Sebastian sieht die Entwicklerin, die „fertig“ sagt, obwohl nichts auf Staging läuft. Die Umstände sieht er nicht: dass im Team nie festgelegt wurde, was „fertig“ bedeutet, dass die Staging-Umgebung vielleicht gerade blockiert war, dass sie im Review nicht als Einzige mit leeren Händen dastehen wollte. Der Attributionsfehler führt ihn zur Frage nach Einsatz und Einstellung, und die führt ihn weg von der Stelle, an der das Paket tatsächlich verloren gegangen ist.

Vier Faktoren: Was Verhalten braucht

Der Führungsstack setzt dem Attributionsfehler ein Diagnosemodell entgegen. Es beschreibt vier Voraussetzungen, die gleichzeitig erfüllt sein müssen, damit ein Mensch tut, was von ihm erwartet wird. Fehlt eine davon, passiert nichts oder etwas anderes als geplant:

1. Motivation: Will die Person es tun? Sieht sie einen Sinn darin, ist ihr das Ergebnis wichtig?
2. Fähigkeit: Kann sie es tun? Hat sie das Wissen, die Erfahrung und die nötigen Fertigkeiten?
3. Gelegenheit: Darf und kann sie es in diesem Umfeld? Hat sie die Zeit, die Rechte, die Umgebung, die sie braucht, oder blockiert etwas außerhalb ihres Einflusses?
4. Psychologische Kompetenz: Traut sie es sich zu? Kann sie mit Unsicherheit umgehen, oder lähmt sie die Angst, einen Fehler zu machen?

Das Modell steht in einer langen Forschungstradition. 2011 veröffentlichte die britische Gesundheitspsychologin Susan Michie, geboren 1955, Professorin am University College London, mit zwei Kollegen in der Zeitschrift Implementation Science das sogenannte COM-B-Modell. Es führt Verhalten auf drei Bedingungen zurück: Fähigkeit, Gelegenheit und Motivation. Michie und ihre Kollegen leiteten es aus zwei Quellen ab, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun haben: aus einer Konsenskonferenz führender Verhaltensforscher in den USA, die Anfang der 1990er Jahre drei Voraussetzungen für gewolltes Verhalten benannt hatte, und aus dem US-Strafrecht, das für einen Schuldnachweis Mittel, Gelegenheit und Motiv verlangt. Dass beide Wege zu denselben drei Bedingungen führten, werteten sie als Bestätigung.

Den vierten Faktor, das Zutrauen, hat der kanadisch-amerikanische Psychologe Albert Bandura (1925–2021) von der Stanford University schon 1977 unter dem Begriff Selbstwirksamkeit beschrieben: die Überzeugung eines Menschen, eine Aufgabe tatsächlich bewältigen zu können. Bandura zeigte, dass diese Überzeugung beeinflusst, ob jemand eine Aufgabe überhaupt anfängt und wie lange er bei Schwierigkeiten durchhält, ganz unabhängig davon, wie fähig er tatsächlich ist.

Am häufigsten übersehen wird die Gelegenheit. Eine Entwicklerin will und kann, aber die Testumgebung ist seit Tagen nicht bereitgestellt. Ein Admin will und kann, aber ihm fehlen die Rechte auf dem Produktivsystem, und er traut sich nicht, danach zu fragen. Von außen sieht beides nach mangelndem Einsatz aus, und genau an dieser Stelle schnappt der Attributionsfehler zu.

Wo sich die Modelle reiben

Die Denker, die hier zusammenkommen, beschreiben dasselbe Problem aus verschiedenen Blickwinkeln. An drei Stellen ziehen sie in unterschiedliche Richtungen.

1. Mehr Genauigkeit oder weniger Vorgabe? Die Definition of Done verlangt, dass klar festgelegt ist, wann ein Auftrag erledigt ist. Bungay warnt davor, auf Missverständnisse mit immer genaueren Anweisungen zu reagieren. Beides lässt sich vereinbaren, wenn man unterscheidet, was festgelegt wird: Moltke und Bungay wollen das Ergebnis und den Zweck klar haben und den Weg offen lassen.
2. Wie viel Absicherung ist vernünftig? Clark und Brennan zeigen, dass Menschen Verständigung aus gutem Grund sparsam absichern. Newtons Experiment zeigt, dass Absender regelmäßig überschätzen, wie viel ankommt. Zusammengenommen heißt das: Das Gefühl des Absenders, ob eine Absicherung nötig ist, ist ausgerechnet bei den Aufträgen am wenigsten verlässlich, die ihm selbst am klarsten erscheinen.
3. Ist jeder Fehler ein Fehler des Systems? Ross und das Vier-Faktoren-Modell lenken den Blick auf die Umstände. Motivation kann trotzdem die Ursache sein. Es gibt Menschen, die nicht wollen, und eine Führungskraft muss das ansprechen. Die Forschung verschiebt nur die Reihenfolge: zuerst die Umstände prüfen, dann die Person.

Daraus folgt ein Perspektivwechsel, der Technikern eigentlich vertraut ist. Ein guter Entwickler sucht bei einem Fehler die Ursache im System, bevor er einem einzelnen Bauteil die Schuld gibt. Dieselbe Haltung lässt sich auf Delegation übertragen. Wenn ein Auftrag beschädigt ankommt, lohnt die Frage, ob der Handshake überhaupt stattgefunden hat. Ist er ausgefallen, liegt der Fehler im Protokoll, und die Person hat lediglich ausgeführt, was bei ihr angekommen ist.

Typische Zeichen dafür, dass in einem Team per UDP delegiert wird:

• Aufgaben werden doppelt oder gar nicht erledigt, weil unklar war, wer gemeint ist.
• „Fertig“ löst im Review regelmäßig Nachfragen aus.
• Die Führungskraft erfährt erst am Abgabetermin, dass etwas fehlt.
• Viele kleine Aufgaben landen am Ende doch wieder bei ihr.
• Gespräche über verpasste Termine kreisen um Einsatz und Einstellung.

Was möglich ist

Zuverlässig Aufgaben delegieren ist eine erlernbare Fertigkeit, und sie ähnelt in vielem dem, was Techniker an guten Protokollen schätzen: klare Zustände, Bestätigungen, eine definierte Fehlerbehandlung. Der Unterschied liegt darin, dass auf der anderen Seite ein Mensch sitzt, der interpretiert, sich Sorgen macht und eigene Prioritäten hat.

Dasselbe Zertifikat kann auch eine andere Woche erleben. Sebastian vergibt das Ticket drei Wochen vor dem Ablauf, und diesmal steht darin, wofür das Zertifikat da ist. Am nächsten Morgen kommt der Kollege an seinen Tisch, erzählt, was er vorhat, und fragt nebenbei, ob die Produktion gemeint sei, auf Staging habe er das ja schon zweimal gemacht. Zwei Minuten später ist es geklärt. Am Freitag um 18 Uhr passiert nichts, und niemand bemerkt es. Sebastian verbringt den Abend zu Hause.

Delegation ist im Kurs Führungsstack das Thema von Layer 4. Dort geht es darum, wie ein Auftrag so übergeben wird, dass er ankommt, wie man erkennt, welcher der vier Faktoren fehlt, wenn etwas nicht geliefert wird, und wie eine Führungskraft aufhört, die Fehler ihres eigenen Protokolls nachts zu debuggen. Er richtet sich an IT-Teamleiter, die ihre Führungsausbildung selbst finanzieren und dafür nicht wochenlang ausfallen können, mit einem Preis unter 500 € und etwa zehn Stunden Zeitaufwand. Wer informiert werden möchte, sobald er startet, findet die Warteliste auf führungsstack.de.

Die meisten Fehler, die du heute debuggst, sind beim Absenden entstanden.

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Quellen

1. Bandura, Albert: Self-Efficacy. Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. In: Psychological Review 84 (2), 1977, S. 191–215.
2. Bungay, Stephen: The Art of Action. How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions and Results. Nicholas Brealey, London 2010.
3. Camerer, Colin; Loewenstein, George; Weber, Martin: The Curse of Knowledge in Economic Settings. An Experimental Analysis. In: Journal of Political Economy 97 (5), 1989, S. 1232–1254.
4. Cerf, Vinton G.; Kahn, Robert E.: A Protocol for Packet Network Intercommunication. In: IEEE Transactions on Communications 22 (5), 1974, S. 637–648.
5. Clark, Herbert H.; Brennan, Susan E.: Grounding in Communication. In: Resnick, Lauren B.; Levine, John M.; Teasley, Stephanie D. (Hrsg.): Perspectives on Socially Shared Cognition. American Psychological Association, Washington 1991, S. 127–149.
6. Clausewitz, Carl von: Vom Kriege. Hinterlassenes Werk. Dümmler, Berlin 1832–1834.
7. Heath, Chip; Heath, Dan: Made to Stick. Why Some Ideas Survive and Others Die. Random House, New York 2007.
8. Heinze, Holger: Der Führungsstack. Ein Führungssystem von Techies für Techies. Metakonkret, Oberursel 2026.
9. Michie, Susan; van Stralen, Maartje M.; West, Robert: The Behaviour Change Wheel. A New Method for Characterising and Designing Behaviour Change Interventions. In: Implementation Science 6, 2011, Artikel 42.
10. Moltke, Helmuth von: Verordnungen für die höheren Truppenführer. Berlin 1869.
11. Newton, Elizabeth L.: The Rocky Road from Actions to Intentions. Dissertation, Stanford University, 1990.
12. Ross, Lee: The Intuitive Psychologist and His Shortcomings. Distortions in the Attribution Process. In: Berkowitz, Leonard (Hrsg.): Advances in Experimental Social Psychology, Band 10. Academic Press, New York 1977, S. 173–220.