Der Freitagabend, an dem du deinen Job nicht mehr magst

Dieser Text ist für dich, wenn du neuer Teamleiter in einer IT-Abteilung bist und in letzter Zeit öfter am Ende einer Woche das Gefühl hattest, dass dir dieser Job nicht liegt. Er spielt an einem Freitagabend nach einer Arbeitswoche zwischen Sprint-Planung, Personalgespräch und Produktionsstörung. Wo vom Führungsstack die Rede ist, geht es um ein Modell, das Führung nach dem Vorbild des OSI-Modells aus der Netzwerktechnik in übereinanderliegende Schichten ordnet, so wie dort Leitung, Verbindung und Anwendung aufeinander aufbauen. Der Text erzählt, was Ökonomen, Managementforscherinnen und Expertiseforscher über den Schritt in die erste Führungsposition herausgefunden haben, erklärt, woher das Gefühl des Versagens kommt, und zeigt, was es dir tatsächlich über dich verrät.

Freitag, halb zehn am Abend. Der Laptop liegt zugeklappt auf dem Couchtisch, daneben ein Glas Rotwein, das seit einer halben Stunde nicht weniger wird. Im Fernsehen läuft irgendetwas. Du schaust nicht hin.

Im Kopf läuft die Woche noch einmal ab.

Am Montag ist die Sprint-Planung um eine Stunde überzogen, weil sich zwei Kollegen über die Schätzung eines Tickets verhakt haben und du nicht wusstest, wie du das beendest. Am Dienstag musstest du einem Entwickler sagen, dass seine Beförderung dieses Jahr nicht kommt. Er hat genickt, „Okay“ gesagt und seitdem kaum ein Wort mit dir gewechselt. Am Mittwoch gab es eine Störung in der Produktion. Du hast dich selbst drangesetzt und den Fehler in vierzig Minuten gefunden, während dein Team danebensaß und zusah. Am Donnerstag wollte die Bereichsleiterin deine Roadmap für das nächste Halbjahr sehen. Du hattest keine. Heute hast du das Einzelgespräch mit der neuen Kollegin zum zweiten Mal verschoben, weil etwas Dringenderes dazwischenkam.

Aus der Küche fragt jemand, ob alles okay ist. „Ja, alles gut“, sagst du.

Auf dem Handy zeigt dir ein Karrierenetzwerk eine Anzeige: „Senior Backend Developer (m/w/d), 100 % remote“. Du liest sie zweimal. Und zum ersten Mal formt sich der Gedanke, den du seit Wochen wegschiebst, zu einem ganzen Satz: Vielleicht bin ich einfach kein Chef.

Neuer Teamleiter, alter Maßstab

Wenn du diese Woche betrachtest, fällt etwas auf. Der einzige Moment, in dem du dich gut gefühlt hast, war die Störung am Mittwoch. Vierzig Minuten, Fehler gefunden, System läuft. Das war die alte Welt, in der du richtig gut bist und in der Leistung sofort sichtbar wird.

Alles andere in dieser Woche gehört zur neuen Welt, und in der hast du keinen Maßstab, der dir sagt, ob du gut warst. Als Entwickler konntest du am Freitag aufzählen, was du gebaut hast. Als neuer Teamleiter fehlt dieser Beweis. Die Wirkung guter Führung zeigt sich verzögert, indirekt und oft für dich selbst unsichtbar. Ein Konflikt, der dank eines guten Gesprächs gar nicht erst entsteht, taucht in keiner Statistik auf.

Also misst du dich mit dem alten Maßstab, und mit dem alten Maßstab schneidest du schlecht ab. Du hast keine Tickets bewegt, keine Features gebaut, keinen eleganten Code geschrieben. Dafür bist du an Dingen gescheitert, die dir niemand je beigebracht hat. Das Gefühl, das daraus entsteht, ist Versagen. Und weil du es aus deiner Laufbahn nicht kennst, erschreckt es dich umso mehr.

Im Führungsstack gehört dieser Maßstab auf die unterste Schicht, Layer 0: dein Selbstverständnis, die Frage, was du für deinen Job hältst und woran du deinen Wert misst. Diese Schicht ist unsichtbar, solange sie funktioniert. An Abenden wie diesem meldet sie sich.

Das Peter-Prinzip und sein blinder Fleck

Es gibt eine berühmte Beschreibung dieser Lage. 1969 veröffentlichten der kanadische Pädagoge Laurence J. Peter (1919–1990) und der kanadische Schriftsteller Raymond Hull (1919–1985) ein satirisches Buch mit dem Titel „The Peter Principle“. Seine zentrale These: In einer Hierarchie steigt jeder Beschäftigte so lange auf, bis er eine Position erreicht, der er nicht mehr gewachsen ist. Wer gut ist, wird befördert. Wer in der neuen Position wieder gut ist, wird wieder befördert. Erst wer schlecht ist, bleibt, wo er ist.

Was als Satire gedacht war, hat die Wirtschaftsforschung ein halbes Jahrhundert später ernst genommen. Die US-amerikanischen Ökonomen Alan Benson von der University of Minnesota, Danielle Li vom Massachusetts Institute of Technology und Kelly Shue von der Yale University, deren Geburtsjahre nicht veröffentlicht sind, werteten für eine 2019 im „Quarterly Journal of Economics“ erschienene Studie die Daten von Vertriebsmitarbeitern in 131 Unternehmen aus, darunter über 1.500 Beförderungen ins Management. Ihr Befund passt zum Peter-Prinzip: Firmen befördern vor allem nach der Leistung im aktuellen Job, also die besten Verkäufer, obwohl andere Merkmale besser vorhersagen, wer ein guter Vorgesetzter wird. Verdoppelten sich die Verkaufszahlen eines Beförderten vor seiner Beförderung, sanken die Verkaufszahlen seiner späteren Mitarbeiter im Schnitt um 7,5 Prozent. Besser schnitten als Vorgesetzte diejenigen ab, die zuvor Erfahrung in der Zusammenarbeit im Team gesammelt hatten.

Die Parallele zur IT liegt auf der Hand. Du bist befördert worden, weil du ein hervorragender Techniker warst. Deine neue Aufgabe verlangt ganz andere Fähigkeiten, und die wurden bei deiner Beförderung gar nicht geprüft.

Hier hat das Peter-Prinzip allerdings einen blinden Fleck. Es behandelt die Überforderung in der neuen Position wie einen Endzustand, als hätte jeder Mensch eine feste Obergrenze seiner Fähigkeiten erreicht. Die Studie legt eine nüchterne Lesart nahe: Unternehmen befördern nach einem Kriterium, das wenig über Führung aussagt. Ob die Beförderten danach lernen, was die neue Aufgabe verlangt, hängt davon ab, ob ihnen jemand das Handwerk beibringt. Zwischen dem besten Techniker und einem guten Teamleiter liegt eine Lücke, und diese Lücke hat einen Namen. Sie heißt Ausbildung.

Grundlagen: Was die Forschung über den Start als neuer Teamleiter weiß

Der Schritt vom Fachexperten zur ersten Führungsposition gehört zu den am besten untersuchten Übergängen im Berufsleben. Managementforscherinnen haben neue Führungskräfte durch ihr erstes Jahr begleitet, Personalentwickler haben beschrieben, welche Werte sich dabei verschieben müssen, und Psychologen haben jahrzehntelang darüber gestritten, wie viel sich durch Übung lernen lässt. Wer diese Forschung kennt, liest den Freitagabend anders.

Linda Hill: Das erste Jahr als Führungskraft

Die gründlichste Beobachtung stammt von Linda A. Hill, US-amerikanische Managementforscherin und Professorin an der Harvard Business School, deren Geburtsjahr nicht veröffentlicht ist. Hill begleitete 19 Menschen durch ihr erstes Jahr als Führungskraft und veröffentlichte die Ergebnisse 1992 in dem Buch „Becoming a Manager. Mastery of a New Identity“. Den Untertitel hatte sie mit Bedacht gewählt. Ihre Gesprächspartner hatten erwartet, eine neue Aufgabe zu übernehmen. Erlebt haben sie den Umbau ihrer beruflichen Identität.

Hill fand, dass die neuen Führungskräfte mit falschen Erwartungen gestartet waren. Sie hatten geglaubt, mit der Position bekämen sie Autorität und Kontrolle, und erlebten, dass sie sich Vertrauen und Respekt erst erarbeiten mussten, bei ihren Mitarbeitern ebenso wie bei Kollegen und Vorgesetzten. Viele merkten, wie sehr sie von anderen abhängig waren, auch von Menschen, über die sie formal nichts zu bestimmen hatten. Und sie lernten das Neue fast ausschließlich durch Erfahrung im laufenden Betrieb, mit wenig Unterstützung durch ihre Unternehmen. Hill widmete der Belastung durch Stress und Gefühle in diesem ersten Jahr ein eigenes Kapitel.

Legt man Hills Befunde neben deine Woche, ergibt der Dienstag einen anderen Sinn. Du hast dem Entwickler eine Entscheidung mitgeteilt, für die du vermutlich nicht einmal allein verantwortlich warst, und erwartet, dass deine Position genügt, damit er sie annimmt. Sein Schweigen seither ist das, was Hill bei ihren Gesprächspartnern immer wieder beschrieben hat: Die Position verleiht wenig Autorität, solange das Vertrauen fehlt, das sie tragen würde. Auch der Donnerstag passt ins Bild. Eine Roadmap verlangt, dass du nach oben und zur Seite verhandelst, mit Menschen, über die du nichts zu bestimmen hast. Niemand hat dir gezeigt, wie das geht.

In diesem Licht ist der Freitagabend ein typischer Abend im ersten Jahr, so wie Hill ihn in ihrem Buch beschreibt.

Ram Charan: Die erste Passage und die Werte, die sich ändern müssen

Was sich bei diesem Übergang genau verschiebt, hat die Personalentwicklung großer Konzerne beschrieben. Ram Charan, geboren 1939 in Indien, US-amerikanischer Managementberater und Autor, der lange an der Harvard Business School und anderen Hochschulen lehrte, veröffentlichte 2001 mit zwei Kollegen das Buch „The Leadership Pipeline“. Es baut auf Vorarbeiten aus der Nachfolgeplanung bei General Electric in den 1970er Jahren auf und beschreibt die Laufbahn in einer Organisation als Abfolge von Passagen, an denen sich die Anforderungen grundlegend ändern.

Die erste dieser Passagen ist der Schritt vom Führen der eigenen Arbeit zum Führen anderer. An jeder Passage ändern sich nach Charan drei Dinge:

1. Fähigkeiten: was jemand können muss, etwa Arbeit planen, Aufgaben übergeben, Leistung beurteilen.
2. Zeiteinsatz: wofür jemand seine Zeit verwendet, etwa für Gespräche mit Mitarbeitern, für Planung und für Abstimmung mit anderen Teams.
3. Arbeitswerte: was jemand für wichtige, wertvolle Arbeit hält.

Die Arbeitswerte sind nach Charan am schwersten zu verändern. Neue Führungskräfte lernen oft die nötigen Fertigkeiten und halten im Inneren trotzdem die eigene Facharbeit für die eigentliche Arbeit. Sie müssen lernen, die Arbeit anderer möglich zu machen und das als ihre Leistung zu betrachten. Genau das zeigt der Freitagabend: Die Störung am Mittwoch fühlte sich wie Arbeit an, die verschobenen Gespräche und die fehlende Roadmap wie Ablenkung. Der Maßstab, mit dem du dich misst, ist noch der alte.

Herminia Ibarra: Vorläufige Identitäten

Wie Menschen in eine neue berufliche Rolle hineinwachsen, hat Herminia Ibarra untersucht, kubanisch-amerikanische Organisationsforscherin, in Kuba geboren und in den USA aufgewachsen, Professorin an der Harvard Business School, an der Business School INSEAD und seit 2017 an der London Business School, deren Geburtsjahr nicht veröffentlicht ist. 1999 erschien ihr Aufsatz „Provisional Selves“ in der Administrative Science Quarterly. Ibarra hatte Nachwuchskräfte aus Investmentbanken und Unternehmensberatungen begleitet, die in Positionen mit Kundenverantwortung aufrückten.

Sie beobachtete, dass diese Menschen ihre neue Rolle durch Ausprobieren lernten. Sie schauten sich Vorbilder an, probierten deren Verhalten aus, wie man eine Jacke anprobiert, und prüften anhand ihrer eigenen Maßstäbe und der Reaktionen anderer, was davon zu ihnen passte. Ibarra nannte diese Versuche vorläufige Identitäten. Sie fühlen sich oft unecht an, und gerade dieses Gefühl gehört zum Lernen dazu. 2015 führte Ibarra den Gedanken in dem Buch „Act Like a Leader, Think Like a Leader“ weiter: Nach ihrer Beobachtung handeln sich Menschen in eine neue Rolle hinein und verstehen erst hinterher, wer sie geworden sind; das Nachdenken folgt dem Handeln.

Für den Freitagabend ist das eine wichtige Unterscheidung. Das Gefühl, in der neuen Rolle nicht echt zu sein, ist nach Ibarra ein Zeichen dafür, dass du gerade in ihr lernst.

K. Anders Ericsson: Gezielte Übung

Woraus Können überhaupt entsteht, hat der schwedische Psychologe K. Anders Ericsson (1947–2020) erforscht, der lange an der Florida State University lehrte. 1993 veröffentlichte er mit zwei Kollegen vom Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin in der „Psychological Review“ eine Studie über Geigenstudierende an der Berliner Hochschule der Künste. Die besten unter ihnen hatten bis zum Alter von zwanzig Jahren im Schnitt rund zehntausend Stunden allein und konzentriert geübt, angehende Musiklehrer gut 4.000. Daraus entwickelte Ericsson das Konzept der gezielten Übung, im Englischen deliberate practice: Spitzenleistung entsteht vor allem durch lange, strukturierte Übung an den eigenen Schwachstellen, mit klarem Ziel und regelmäßiger Rückmeldung.

Berühmt wurde die Studie durch einen anderen. Der kanadische Journalist Malcolm Gladwell, geboren 1963, machte in seinem Buch „Outliers“ von 2008 daraus die Zehntausend-Stunden-Regel, nach der jeder in jedem Gebiet Meister werden könne, wenn er nur lange genug übt. Ericsson widersprach dieser Vereinfachung öffentlich und in seinem Buch „Peak“ von 2016: Es komme auf die Art der Übung an, und die Zahl sei ein Durchschnitt aus einer einzigen Gruppe von Musikern.

Wenn du auf deine technische Laufbahn zurückblickst, erkennst du das Muster gezielter Übung wieder. Zu deinem Talent kamen Jahre, in denen du Probleme gelöst, Fehler gesucht, Code Reviews bekommen und aus Ausfällen gelernt hast. Für Führung hattest du nichts davon. Keine Ausbildung, kaum Rückmeldung, die du verwerten könntest, keine Übung in geschütztem Rahmen. Du übst live, mit echten Menschen, und bekommst die Rückmeldung als Schweigen im Daily oder als verschobenen Termin.

Brooke Macnamara: Was Übung erklärt und was nicht

Ericssons These blieb nicht unwidersprochen. 2014 veröffentlichten die US-amerikanische Psychologin Brooke N. Macnamara, damals an der Princeton University, und zwei Kollegen eine Metaanalyse in der Zeitschrift Psychological Science. Macnamaras Geburtsjahr ist nicht veröffentlicht. Sie werteten 88 Studien aus, in denen Übung und Leistung gemessen worden waren. Über alle Gebiete hinweg erklärte die Menge an Übung etwa 12 Prozent der Leistungsunterschiede. Bei Spielen wie Schach waren es etwa 26 Prozent, in der Musik etwa 21, im Sport etwa 18, in der Bildung etwa 4 und in Berufen unter einem Prozent.

Für neue Teamleiter ist dieser Befund doppelt interessant. Er zeigt, dass Stunden allein im Beruf wenig erklären: Wer zehn Jahre Mitarbeitergespräche führt, ohne je eine brauchbare Rückmeldung zu bekommen, wird darin nicht zwangsläufig besser. Und er zeigt, wie viel an den Bedingungen hängt, unter denen geübt wird. In Schach und Musik ist klar, was richtig ist, und die Rückmeldung kommt sofort. In der Führung fehlen beide fast vollständig.

Wo sich die Modelle widersprechen

Die Forscher, die hier zusammenkommen, beantworten die Frage des Freitagabends unterschiedlich. Dreimal geraten sie offen aneinander.

1. Gibt es eine Obergrenze? Peter und Hull unterstellen jedem Menschen eine Stufe, ab der er überfordert bleibt. Ericsson hielt Spitzenleistung für weitgehend erlernbar. Benson, Li und Shue verschieben die Frage: Für sie liegt das Problem vor allem im Kriterium, nach dem befördert wird, und eine feste Grenze der Beförderten brauchen sie zur Erklärung nicht.
2. Wie viel bringt Übung im Beruf? Ericsson sieht in gezielter Übung den Hauptweg zum Können. Macnamara und ihre Kollegen finden für Berufe kaum einen messbaren Zusammenhang zwischen Übungsmenge und Leistung. Beide Befunde passen zusammen, wenn man auf Ericssons eigene Bedingung achtet: Übung wirkt dort, wo es klare Ziele und regelmäßige Rückmeldung gibt. In den meisten Berufen fehlt genau das, und Hill hat beschrieben, dass es neuen Führungskräften fast vollständig fehlt.
3. Fertigkeit oder Identität? Ericsson und Charan beschreiben Führung vor allem als Bündel von Fertigkeiten und Gewohnheiten. Hill und Ibarra beschreiben den Übergang als Umbau der eigenen Identität. Für den Freitagabend ergänzen sich beide Sichten: Handwerk lässt sich lernen, und während man es lernt, verändert sich, wer man im Beruf ist. Das fühlt sich eine Weile falsch an.

Dazu kommt, dass ein großer Teil dessen, was gute Führung braucht, längst in dir angelegt ist. Wer jahrelang in Systemen gedacht hat, bringt Fähigkeiten mit, die in der Führung sehr wertvoll sind:

• Du kannst komplexe Systeme verstehen, auch wenn sie aus vielen voneinander abhängigen Teilen bestehen.
• Du erkennst Abhängigkeiten, die anderen entgehen.
• Du kannst ein Problem eingrenzen, bis du die eigentliche Ursache gefunden hast.
• Du bleibst dran, wenn die erste Lösung nicht funktioniert.
• Du denkst in Schichten und Schnittstellen.

Der Führungsstack baut genau darauf auf. Er beschreibt Führung als System aus Schichten, von deinem Selbstverständnis ganz unten bis zur Organisationspolitik ganz oben. Für jemanden, der Netzwerke versteht, ist das eine neue Anwendung einer Denkweise, die er längst beherrscht.

Die Abbildung zeigt einen Weg, den viele neue Teamleiter gehen: von der Panik der ersten Monate über Orientierung bis zu einer Führung, die trägt. An diesem Freitagabend stehst du ziemlich am Anfang dieses Weges. Das ist ein unangenehmer Ort, und es ist der Ort, an dem jeder anfängt, der diesen Weg gegangen ist.

Was möglich ist

Die Wochen, die du gerade erlebst, lassen sich deutlich abkürzen. Was dir fehlt, ist eine Landkarte, ein paar gut erprobte Werkzeuge an der richtigen Stelle und die richtige Reihenfolge, in der du sie lernst. Mehrtägige Führungsseminare, die schnell mehrere tausend Euro kosten, sind dafür ein Weg, wenn der Arbeitgeber sie bezahlt. Viele Unternehmen tun das für frisch beförderte Teamleiter nicht.

Wie sich derselbe Freitag ein paar Monate später anfühlen kann, lässt sich beschreiben. Die Woche war wieder voll. Am Mittwoch gab es wieder eine Störung, und diesmal hat eine Kollegin den Fehler gefunden, nach gut einer Stunde, während du daneben saßt und Fragen gestellt hast. Das Einzelgespräch mit der neuen Kollegin hat stattgefunden, und sie hat dir erzählt, woran sie bei ihrem letzten Arbeitgeber fast verzweifelt wäre. Der Entwickler ohne Beförderung hat am Donnerstag von sich aus gefragt, was er im nächsten Jahr anders machen könnte. Du sitzt auf dem Sofa, müde, und gehst die Woche noch einmal durch. Diesmal weißt du, woran du sie misst. Die Stellenanzeige auf dem Handy wischst du weg, ohne sie ein zweites Mal zu lesen.

Für genau diese Lage ist der Kurs Führungsstack gebaut. Er richtet sich an IT-Teamleiter, die zum ersten Mal führen, ohne Ausbildung und ohne Budget, und verspricht, dass man mit unter 500 € aus eigener Tasche und etwa zehn Stunden Zeit spürbar besser führt. Er beginnt dort, wo dieser Freitagabend seinen Ursprung hat, beim eigenen Selbstverständnis als Führungskraft, und arbeitet sich von dort Schicht für Schicht nach oben. Wer vom Start erfahren möchte, findet auf führungsstack.de die Warteliste.

Was du an diesem Freitagabend spürst, ist fehlendes Handwerk, und Handwerk lässt sich lernen.

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Quellen

1. Benson, Alan; Li, Danielle; Shue, Kelly: Promotions and the Peter Principle. In: The Quarterly Journal of Economics 134 (4), 2019, S. 2085–2134.
2. Charan, Ram; Drotter, Stephen; Noel, James: The Leadership Pipeline. How to Build the Leadership-Powered Company. Jossey-Bass, San Francisco 2001.
3. Ericsson, K. Anders; Krampe, Ralf Th.; Tesch-Römer, Clemens: The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance. In: Psychological Review 100 (3), 1993, S. 363–406.
4. Ericsson, K. Anders; Pool, Robert: Peak. Secrets from the New Science of Expertise. Houghton Mifflin Harcourt, Boston 2016.
5. Gladwell, Malcolm: Outliers. The Story of Success. Little, Brown and Company, New York 2008.
6. Heinze, Holger: Der Führungsstack. Ein Führungssystem von Techies für Techies. Metakonkret, Oberursel 2026.
7. Hill, Linda A.: Becoming a Manager. Mastery of a New Identity. Harvard Business School Press, Boston 1992.
8. Ibarra, Herminia: Provisional Selves. Experimenting with Image and Identity in Professional Adaptation. In: Administrative Science Quarterly 44 (4), 1999, S. 764–791.
9. Ibarra, Herminia: Act Like a Leader, Think Like a Leader. Harvard Business Review Press, Boston 2015.
10. Macnamara, Brooke N.; Hambrick, David Z.; Oswald, Frederick L.: Deliberate Practice and Performance in Music, Games, Sports, Education, and Professions. A Meta-Analysis. In: Psychological Science 25 (8), 2014, S. 1608–1618.
11. Peter, Laurence J.; Hull, Raymond: The Peter Principle. Why Things Always Go Wrong. William Morrow, New York 1969.